19. kwietnia 2016 · Możliwość komentowania Okresowa ocena pracownicza – warto czy nie? została wyłączona · Kategorie:HR, szkolenia

Dlaczego ludzie nie lubią oceny pracowniczej? Dlaczego nie lubią jej podwładni? Dlaczego nie lubią jej managerowie? Czemu w części organizacji jest taki wielki problem z oceną pracowniczą? W zasadzie to, że nie lubią to jeszcze nic – ludzie jej nie szanują, nie cenią, nie widzą wartości? Co szwankuje? System? Wdrożenie? Realność po ocenie? Manager? a może ta cała ocena rzeczywiście nie ma sensu?

Z założenia ocena pracownicza to system, który ma służyć i pracodawcy, i managerom i podwładnym. Ma skutkować, między innymi, pewnymi zmianami – zmianami w zachowaniach pracownika, być może jego szefa. W założeniach – dzięki ocenie pracowniczej – bardzo sprawnie, naturalnie i bez oporów ma iść komunikacja z góry do dołu i z dołu do góry. Jedno z założeń dobrej oceny to przecież kaskadowość działania – idziemy od góry – prezes ocenia dyrektora, ten potem kierownika, ten potem mistrza, a ten na końcu pracownika operacyjnego; i w drugą stronę – informacja z dołu ma tę wartość wnoszącą w organizację, że często jest ona najbliżej realności rynku. Aby usprawnić i jeszcze mocniej dbać o prawdziwość informacji, rzetelność oceny i jej skuteczność, wprowadzono modele, które wymuszają ocenę 360 stopni – czyli ocenę pracownika nie tylko wykonywaną przez szefa, ale także przez współpracowników, Klientów, kolegów  z tego samego zespołu. Czy to rzeczywiście działa? W tym artykule zebrałem wady i zalety oceny okresowej, odnosząc się do rzeczywistych problemów zgłaszanych na licznych szkoleniach i warsztatach z zakresu oceny okresowej, które prowadziłem.

PONOĆ WADA 1 – CZAS

Ocena zajmuje czas. Managerowie różnych szczebli bardzo mocno skarżą się na to, że narzędzie – ocena okresowa zabiera im czas. Ta obiekcja managerów jest tak typowa, że aż jak w sprzedaży z pierwszą obiekcją Klienta – można zaryzykować stwierdzenie, że ta obiekcja jest po prostu fałszywa. Jest pierwszą z brzegu, najprostszą i jakże zrozumiałą dla innych obiekcją „wyzwalającą” managera od czegoś trudnego – oceny. Dlatego, tą ponoć wadą zajmę się tylko w taki sposób: wymówka, oczywiście podparta bardzo racjonalnymi argumentami, bo czas rzeczywiście z gumy nie jest, więc tym bardziej ta wymówka wydaje Ci się racjonalna. To jak z dietą – muszę jeść tłusto i niezdrowo, bo nie mam czasu na przyrządzanie zdrowych posiłków (choć w rzeczywistości czas ich przygotowania często jest porównywalny). Wymówki mają to do siebie, że wydają się racjonalne – bądźmy uczciwi – chcesz to znajdziesz czas, aby się przygotować i aby tę ocenę przeprowadzić. Oczywiście jak siadasz do tego za „5 dwunasta”, to zawsze będzie za późno! (co potwierdza wymówkę).

Ale rzeczywiście ocena zajmuje czas! Wyobraźmy sobie managera, który zarządza 15 osobowym zespołem. 15 ocen, 15 spotkań, 15 przygotowań, 15 arkuszy, 15 … To bardzo często pomaga wierzyć w wymówkę, ponieważ rzeczywiście 15 ocen to dużo czasu na przygotowanie i jej rzetelne przeprowadzenie. No ale zaraz, to znaczy, że jak manager ma 15 osobowy zespół to nie ma czasu nim zarządzać? Nie ma czasu na modne teraz „one to one”, a kiedyś na rozmowę z informacją zwrotną? Jak nie ma, to budzi zdziwienie, bo to być może oznacza to, że ten zespół nie ma managera tylko ma operacyjnego koordynatora. Przy 15 osobowym zespole o wiele łatwiej wbrew pozorom, zdelegować pewne zadania i czynności, aby uwolnić czas na zarządzanie, niż w zespole „lider plus 2”. W 15 osobowym zespole, siłą rzeczy, jest większa zastępowalność, większa możliwość ruchu i więcej czasu na uwolnienie przy sprawnym zarządzaniu – zaplanowaniu i zorganizowaniu pracy i jej procesów. Fakt – rozmów oceniających jest więcej, ale też możliwości ułożenia działań i pracy też.

Ocena zajmuje czas – to fakt – lecz ten czas to nie utrata czegoś bezpowrotnie, lecz inwestycja w to, aby coś funkcjonowało lepiej! Jeżeli manager myśląc ocena – myśli „nie mam czasu”, to wybiera opcję „na skróty”, aby się odbyło, aby HR się nie czepiał. To wtedy rzeczywiście czas ten jest zmarnowany i ciężko z takiej inwestycji coś wydobyć, odzyskać. Ocena, może – hmmm, wręcz musi mieć charakter motywujący, nawet jeżeli jest oceną negatywną, bądź trudną do przyjęcia przez pracownika. Swego czasu prowadziłem i dalej czasem prowadzę warsztaty z zakresu motywowania przez ocenę. Nie motywowania jako „rzucania gładkich teambuildingowych zdań” w stylu jesteście najlepsi, lub „Jak nie Wy to kto?”, ale motywowania w odniesieniu do twardych danych, wynikających z kryteriów oceny. Nie od razu, żebym miał coś przeciwko tym zespołowym zdaniom, ale przy ocenie mówimy o możliwości realnych zmian w swoim zespole i swoim managerskim życiu. Więc przy takim sposobie myślenia – ocenie jako narzędziu do budowania i podtrzymywania motywacji ocena jest inwestycją i warto na nią wygospodarować czas.

RZECZYWISTA WADA 2 – DUŻO DO CZYTANIA

Wadą, która rzeczywiście występuje, jest dokumentacja oceny. Jak się okazuje – najczęściej dopiero na szkoleniach i warsztatach z oceny pracowniczej (o zgrozo! managerowie, mimo kilkuletniej pracy ze swoją wewnątrz firmową oceną) – dopiero zmuszeni ćwiczeniem na warsztatach – wczytują się w dokumenty – arkusze, kryteria, opisy… Jak robili ocenę zatem wcześniej? Ano, jak mówią uczciwie – „na czuja.” Dopiero na warsztatach, których zawsze elementem jest praca na „dokumentach” danej firmy – na jej kryteriach, na jej skali, na jej opisach kompetencji i na jej narzędziach do rozwoju, czyli na jej „dokumentach”, managerowie odkrywają co stoi za daną oceną, jakie kryteria są pożądane i  co oznacza, że dla przykładu, pracownik ma – ekspercki poziom danej kompetencji. Z powodu nie czytania „dokumentów”, nie analizowania co stoi za daną oceną, czy skalą ocen, bardzo często okazuje się, że w wielu zespołach mamy samych ekspertów i to we wszystkich kompetencjach – wręcz idealnych, wzorowych i wręcz nieskazitelnych pracowników. Bo, jak tłumaczą managerowie, skoro ten ktoś od 10 lat obsługuje Klientów i nie ma na niego skarg, a klienci są zadowoleni – to oznacza, że jest ekspertem. Tylko czy tak jest rzeczywiście? Najczęściej w ocenie pracowniczej, taki idealnie wykonujący swoje obowiązki zawodowe pracownik, jest gdzieś po środku skali, a ekspert to ten, który nie tyle ekspercko wykonuje swoją pracę (patrz idealnie ją wykonuje – to gdzieś po środku) lecz służy innym ekspercką wiedzą, dzieli się nią, pokazuje innym z punktu eksperta co można zmienić w systemie funkcjonowania, w procesach działania czy w końcu po prostu usprawnić w organizacji, aby było łatwiej, bardziej optymalnie i dawało większe zyski.

Dobra ocena to ocena, którą zarówno oceniany, jak i oceniający dobrze znają. Znają jej regulamin, łącznie z różnymi opcjami nietypowymi (np.: po drodze w okresie oceny zmienia się manager)., zasady, terminy, formularze, opisy kryteriów, opisy kompetencji, opisy skali ocen, jak działa powiązanie oceny z poziomem wynagrodzenia, jakie są możliwości rozwoju, katalog szkoleń i innych działań. Dużo do czytania i to rzeczywiście wada, bo przeważnie co roku coś się w ocenia zmienia i od nowa trzeba „się uczyć”, a nawet jak się nie zmienia to – ta wiedza, jest używana „okazjonalnie”.

Skuteczną odpowiedzią na tą wadę oceny są warsztaty wdrażające i przypominające. Kiedy to trener razem z grupą „przechodzą rozmowę”, przez co wszystkie jej reguły i zasady są odświeżane. Szczególnie ważna jest również tutaj praca HR Biznes Partnera, którego celem nie powinno być tylko terminowe rozliczenie ocen, ale przede wszystkim pilnowanie jakościowej strony tego procesu. Bardzo skuteczne są działania przypominające w postaci krótkich, najczęściej, jednodniowych warsztatów, tuż przed momentem rozpoczęcia oceny, ma których można przypomnieć zasady ale również przetrenować dawanie informacji zwrotnej i przetrenować sytuacje trudne.

CZY WADA? – TRZEBA MYŚLEĆ

Za oceną „musi coś stać”. Inaczej ocena i wypływające z niej wnioski będą nic nie wartym wydarzeniem, kawałkiem nieistotnej wymiany zdań i nikomu niepotrzebnej pisaniny na kawałkach jakiś arkuszy. Podczas warsztatów z oceny dosyć powszechną reakcją managerów jest zdanie – trzeba myśleć. Tak! Inaczej z oceną się nie da, nie ma aplikacji, która za Ciebie oceni Twoich pracowników, nie ma algorytmu, który Cię wybawi od analizy pracy Twojego pracownika w ciągu ostatniego roku, nie da się podłączyć automatu, ba nie może za Ciebie zrobić Twoja asystentka. Trzeba myśleć – zestawić kryteria oceny z pracownikiem, porównać jego zachowania z opisem zachowań w ocenie, zastanowić się na ile oceniamy poziom zrealizowanych przez niego zadań i celów. Słowem trzeba pomyśleć, aby podsumować jakiś odcinek pracy. I to jest olbrzymia wartość oceny! Dobry system oceniania zachęca managerów do spojrzenia na swoich ludzi z metapoziomu. Nie z perspektywy realizacji lub nie realizowania zakładanych celów; nie z perspektywy lubienia lub nie lubienia; nie z perspektywy znamy się długo czy krótko. Tylko właśnie z metapoziomu – na całość ich rocznych dokona, na całość ich bolączek, wad i zalet. Jak w sposób całościowy wpływają Ci pracownicy na cały zespół, na jego wyniki, na firmę, na atmosferę. Na ile właśnie z lotu ptaka ich praca, ich podejście, ich poziom zaangażowania skutkuje realizacją celów, a na ile, na przykład, ich nawyki przeszkadzają innym w osiąganiu celów i prawidłowej realizacji zadań. Case studies. Ocena zachęca do rzetelnego, zewnętrznego i niezależnego podsumowania czyjeś pracy i dzięki temu właśnie pozwala często managerom zobaczyć, na ile warto utrzymywać jakiś układ, jakieś rozwiązanie, a na ile warto je przebudować i zmienić. Dzięki ocenie możemy zobaczyć, że te plusy przysłaniają nam minusy i że warto zastanowić się jak zrobić, aby zatrzymać plusy a zacząć redukować minusy. Z poziomu „tu i teraz” często widać tylko wynik, a to nie koniecznie musi być dobre kryterium. Prawidłowo zaprojektowana ocena i prawidłowo przeprowadzona przez managera musi służyć przyszłości. Robimy ją nie po to, aby komuś udowodnić jakim jest kiepskim, albo super pracownikiem. Jeżeli ocena jest tylko rozliczeniem to będzie tylko nagrodą lub najczęściej karą i niczym więcej. Robimy ja po to, aby coś ocenić, wyciągnąć z tego wnioski i mieć plan działania na przyszłość. Ocena musi służyć przyszłości, nie przeszłości! Ocena to nie rozliczenie zeszłego roku! Ocena to ułożenie działania na przyszłość, to budowa koncepcji funkcjonowania, rozwoju i udzielenia możliwości. Ocena, to przede wszystkim odpowiedź na pytanie czego Ty managerze chcesz i oczekujesz, czego potrzebujesz od tego pracownika, abyś Ty osiągał swoje cele i zadania. Tak ustawiony proces oceny i takie podejście wymaga myślenia, rozumienia i dojrzałości. Ale właśnie tak zbudowana i przeprowadzona ocena będzie narzędziem motywującym i rozwijającym.

RZECZYWISTA WADA 3 – BUBEL MERYTORYCZNY

Managerowie, kiedy już zaczynają rozumieć w jaki sposób dobrze przeprowadzona ocena pracownicza może im po prostu pomóc w codziennym życiu, zaczynają od tego narzędzia wymagać tego, co ono powinno mieć w sobie oraz zaczynają wymagać, aby to narzędzie było rzeczywiście dobre. I tutaj zaczynają się schody. Typową wadą znanych mi ocen pracowniczych, jest mnogość mglistych i abstrakcyjnych pojęć z dużą ilością niejasnych wzajemnie wykluczających się opisów. Często twórcy chcąc zaspokoić wszystko i wszystkich decydentów i „wrzucają” w oceną niezliczoną ilość opisanych pożądanych i niepożądanych zachowań, opisanych tak, aby w konsekwencji nic nie było jasne i aby nie było do końca wiadomo, czy jak pracownik odbiera telefon po 3 sygnale to jest bardzo dobrze, czy tylko dobrze – wg zasad obsługi klienta. Pytanie – co daje nam opis – często nie słucha odmiennych opinii. Co znaczy często? A skąd wiesz, że nie słucha – bo co? Bo nie kiwa głową, czy może bo nie robi tego, co ktoś od niego oczekuje? A dlaczego akurat odmiennych – a może słucha tylko się nie zgadza? Po czym poznajesz, że nie słucha? A co miałby robić abyś uznał, że jednak słucha?

Używanie nieprecyzyjnych określeń, abstrakcyjnych opisów, domniemań co do intencji zachowań, nadinterpretowanie zachowań – to wszystko niszczy ocenę. Niestety, z obserwacji i doświadczeń widzę, że często jedynymi osobami, które rozumieją co miały na myśli pisząc – przestrzega wartości etycznych firmy, zwraca innym na nie uwagę, często jest inicjatorem działań wspierających firmowe wartości – są osoby, które to pisały. Przecież to bełkot!!! Po co Ci taki bełkot drogi HR-ze? I dalej, z serii ulubionych – dobrze obsługuje Klientów – no taka co w sytuacji kiedy przestrzega tylko niektórych standardów obsługi Klienta, a innych nie? Co znaczy, że robi to dobrze? Czego się nauczę z oceny, jak usłyszę: Wojtek, Ty niedobrze obsługujesz Klientów?

Mało ostre kryteria oceny, niedopasowana skala (na przykład 1-3), opisy które zbierają w sobie bardzo dużo często niespójnych zachowań, niedookreślenia, czy pusty bełkot powodują, że z narzędzia mającego służyć managerom, ludziom i organizacji powstaje gniot, bubel merytoryczny, którego nikt nie chce stosować.

Jakie zatem wyjście?

  1. Najważniejsze! Wiedz co chcesz oceniać – jakie zachowania chcesz promować na poziomie opisów behawioralnych (czyli podnosi papierki i wyrzuca je do śmietnika zamiast – „dba o czystość” – podnoszenie papierków wcale nie musi oznaczać dbania o czystość! Nie wsadzaj do oceny wszystkiego co Ci ślina na język przyniesie. Czasem warto czegoś nie oceniać, niż mącić!
  2. Bądź konkretny – stosuj cyfry, a nie opisy – często, zawsze, nigdy zwykle etc. Unikaj przez Ciebie rozumianych, ale zapewne rozumianych inaczej przez innych pojęć abstrakcyjnych: np.: profesjonalnie negocjuje z Klientami.
  3. Dbaj o doprecyzowanie – np.: „w sytuacjach standardowych stosuje 4 kroki w obsłudze klienta” zamiast prawidłowo obsługuje Klientów – bo może tak być, że standard ma opanowany, ale…
  4. Twórz ocenę, jej zasady, regulaminy, arkusze, opisy kompetencji zespołowo. Jedna osoba nie jest w stanie wyłapać wszystkich zaprzeczeń, nieścisłości, słabości systemu.
  5. Nie ma idealnego systemu – ale dbaj o szczegóły, precyzję, jasność i klarowność!

CZY WARTO? – KONIECZNIE!

Kalibruj system, testuj go, buduj i nie spiesz się. Znam managerów, którzy po warsztatach z oceny, zaczęli przyglądać się systemom w ich macierzystych firmach – zaczęli rozumieć po co ocena, do czego im się może przydać, zaczęli myśleć i widzieć do przodu. Sukces! Tylko się cieszyć. I często gdy w organizacji jest prawdziwy system ocen, związany zarówno z oceną poziomów kompetencji, celów, rozwojem, działaniami na przyszłość to okazuje się, że system zaczyna służyć. Lecz gdy „dokumenty” pozostają za tą ich zmianą daleko w tyle, to zamiast sukcesu bywa, że rodzi się poczucie frustracji.

Oceny nie da się zbudować w 2 tygodnie, oceny nie da się zbudować samemu bez wsparcia z wewnątrz i często z zewnątrz organizacji, bez konsultacji i ustaleniem, co jest ważne a co mniej, nie da się jej zbudować nie myśląc o codziennej pracy wielu osób, bo to właśnie tę prace ma ocena wspierać, a nie, że zacytuję jednego z managerów: nasza ocena pracownicza odjechanym od rzeczywistości spisem nowomowy.

Ocena to użyteczne narzędzie i ma duży, praktyczny sens, wręcz JEST NIEZBĘDNA dla rozwoju organizacji, dla zwiększania poziomów sprzedaży, obrotu –  dla sukcesu. Lecz, aby służyła muszą na nią być gotowi managerowie – muszą rozumieć mechanizmy jej działania. Muszą na nią być przygotowani pracownicy, aby rozumieć, że służy ona również i im. Dobra ocena wymaga myślenia, czasu, dobrych i przemyślanych „dokumentów”, wymaga rzetelnego wprowadzenia i rzetelnych działań w okresie jej przeprowadzania. Ale warto, ponieważ jest to jedna z lepszych inwestycji w dobre wyniki na przyszłość. Bo dobra ocena odpowiada na pytanie kim dysponujemy, aby zrealizować to co chcemy zrealizować, bo dobra ocena pokazuje co jeszcze musimy zrobić, aby zespół, którym zarządzamy był optymalnie przygotowany do planowanych działań.

24. lutego 2016 · Możliwość komentowania Jutro warsztat z Obsługi Klienta została wyłączona · Kategorie:HR, szkolenia

Ależ się cieszę. Jutro czeka mnie ta część trenerskiej pracy, którą lubię chyba najbardziej.

Półtora miesiąca temu, na szkoleniu z Obsługi Klienta Wewnętrznego, które prowadziłem dla pracowników mojego Klienta okazało się, że nie ma w zespole wystarczającej wiedzy, aby trenować. Poza tym, czasu mało, grupa duża… Badanie potrzeb szkoleniowych, krótkie rozmowy z potencjalnymi uczestnikami, badanie sytuacji od strony przełożonego tego zespołu – tym razem nie było na to niestety czasu, ani miejsca. Więc przysłowiowe szydło wyszło w czasie warsztatu. Poza tym – jak to bywa – prosty temat 20 Uczestników, 8 godzin – Wojtek Ty przecież coś wymyślisz…

Do czasów szkolenia Uczestnicy obsługiwali swoich Klientów wewnętrznych według bliżej nieokreślonego zwyczaju. W związku z tym obawiali się, czy nie urażą jak odmówią, czy Klient się nie obrazi jak poproszą, na co dzień, po omacku szukali granicy pomiędzy profesjonalną obsługą a byciem „poddanym”. Pytań w czasie tego szybkiego szkolenia padło tak wiele, że postanowiłem podzielić to działanie na 2 etapy. 1. Poznajmy zasady. 2. Trening czyni mistrza.

Czemu o tym piszę? Bo cieszę się, że mam Klientów, którzy rozumieją, że nie ma mocy, aby jednodniowym szkoleniem zbudować! Że mimo, iż często brak czasu, to wiedzą, że rozwój – to trening umiejętności, dostarczanie wiedzy i budowa postawy – i warto mieć czas, szukać go i inwestować. Cieszy mnie, że moi Klienci rozumieją, że do treningu umiejętności trzeba mieć wkład wiedzowy i że potrafią z „Wojtek, Ty przecież coś wymyślisz…” przejść, do – „Tak, masz rację, robimy drugą część!”

Zatem jutro – ta część pracy trenerskiej, którą lubię chyba najbardziej – symulacje na wniesionych przez Uczestników przykładach. Jak zawsze, wiem co chcę na tym warsztacie zrobić i jak zawsze strasznie mnie ciekawi, jakie sytuacje wniosą Uczestnicy.

Do zobaczenia!