12. sierpnia 2016 · Możliwość komentowania Awans poziomy – warunki skutecznego motywowania została wyłączona · Kategorie:HR

Jednym z najczęściej zadawanych przez managerów pytaniem dotyczącym motywowania jest: „ale jak ja ma go motywować, kiedy…” i tutaj pada jedno z kilku zdań dotyczących braku możliwości, lub niemożności, lub wyczerpania pomysłów, lub bezradności, lub nieumiejętności zareagowania na demotywację pracownika. Managerowie czują czasem, a coraz częściej (dzięki Bogu) wręcz wiedzą, że nie mają możliwości motywowania swoich najlepszych ludzi, czują, że kończą im się słowa, narzędzia, techniki – kończą im się konkrety oraz narzędzia miękkie.

Jednym z narzędzi pozwalającym na podtrzymanie motywacji jest system awansu poziomego.

W ujęciu Herzberga, a o takim ujęciu należy przy problemie motywacji/demotywacji myśleć, całkiem realne, możliwe i być może nawet częste jest zderzenie się managera z sytuacją niedostosowania organizacji do awansu poziomego. Dla niektórych może brzmieć całkiem śmiesznie, ale większość polskich organizacji boryka się z problemem awansu od referenta do eksperta. Skojarzenie dla niektórych może być oczywiste, dla młodszych – takie nazewnictwo kojarzy się z socjalizmem. Dzisiaj, w niektórych firmach, mamy dlatego juniorów i seniorów.

Niedostosowanie organizacyjne, najczęściej polega na:

1) pomieszaniu pojęć, zlepienia się pojęcia ekspert z długością pracy i/lub ilością pracy ekspert – dobry pracownik; ekspert – najlepszy pracownik, lub najdłużej pracujący;

2) braku zróżnicowania pomiędzy jakością, odpowiedzilnością, ilościa zadań zarówno dla „referenta juniora”, jak i „eksperta seniora”. Bywa, i to w cale nierzadko, że referent pracuje nad rzeczami bardzo zaawansowanymi, a starszy specjalista „wklepuje” dane do systemu.

3) pielęgnowaniu ścieżki pionowej – kojarzonej najczęściej z podwyżką – przy poziomym awansie często podwyżka nie jest oczywista, standardem jest dokładanie zadań specjalistycznych bez zmiany nazwy stanowiska, bez zwiększenia profitów dla pracownika;

4) braku podziału pracy specjalistycznej na poziomy – wszyscy są równymi specjalistami lub podział jest dokonany bardzo miałkimi i niejasnymi kryteriami związanymi z szeregowaniem stanowisk specjalistycznych – jak na przykład długość pracy.

5) skojarzeniu, że zmiana ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty – jest awansem pionowym, gdzie starsi specjaliści mają w obowiązku (lub uważają że tak trzeba) zarządzanie młodszymi – pełnią zatem funkcje podwójne – często „niepodołując” jednej z nich.

6) Braku doceniania „merytoryki” braku uznania dla eksperckiej wiedzy i eksperckich doświadczeń przez kadrę zarządzającą.

7) Awansowanie ekspertów na szefów.

*) cechy charakterologiczne osób merytorycznych vs zarządczych.

Pozioma ścieżka awansu – związana z rozwojem merytorycznym a nie zarządczym, pozwala pracownikom, którzy nie chcą zarządzać, którzy chcą być pracownikami merytorycznymi, chcą się specjalizować w innej dziedzinie niż zarządzanie ludźmi, pozioma ścieżka zapewnia motywatory dla takich pracowników, pozwala uniknąć demotywacji i pozwala zapewnić rozwój całej organizacji.

Tworząc poziome ścieżki awansu należy pamiętać, aby bardzo wyraźnie określić kryteria awansu oraz stworzyć – identycznie jak w przypadku ścieżki zarządczej – zasady wynagradzania, benefitów oraz innych przywilejów dla tych specjalistów od merytoryki. Bardzo ważne też, dla efektywności działania systemu, jest przydział prac i odpowiedzialności dla grupy stanowisk merytorycznych. System poziomy, może lub wręcz powinien być budowany na zasadzie uczeń i mistrz, lecz bez zależności służbowej.

W budowaniu poziomych ścieżek awansu i motywacji warto zatem pamiętać o:

  1. Klarownej ocenie pracowniczej – należy pilnować nazewnictwa w ocenach pracowniczych –  ekspert to ekspert a nie dobry optymalny, najlepszy pracownik
  2. O możliwości przejścia „na eksperta” muszą świadczyć wyniki nie tyle w codziennej operacyjnej pracy, ale przede wszystkim pomysły i usprawnienia w ramach operacyjnej pracy. To jest pole do wykazania się przez eksperta – innowacje, usprawnienia, uczenie innych.
  3. Ekspert musi mieć rolę mentora i trenera np.: produktowego i musi mieć na to czas – np.: zmniejszenie planów sprzedażowych
  4. Widełki wynagrodzenia zasadniczego – podobne jak do awansu pionowego.
  5. Ekspert nie jest od zarządzania ani od prowadzenia projektów, jest od tego, aby w nich uczestniczyć i je wspierać swoją wiedzą ekspercką.

Model motywacji Herzberga pokazuje, że potrzeby motywacyjne nigdy się nie kończą, a ich nie „dawanie” powoduje zjawisko demotywacji mimo, zapewnienia na przykład dobrych warunków pracy. Wszyscy kiedyś tego doświadczyliśmy, że chcemy nie tylko mieć kawę i w miarę wygodny fotel w miejscu pracy, ale że czasem potrzebujemy poczuć się potrzebni. Budowa systemu ścieżek poziomych pomoże managerom w motywowaniu dobrych pracowników, otworzy drogę na rozwój dobrych pracowników we własnej organizacji, na ich zatrzymanie i wykorzystanie ich potencjału.

Komentowanie zostało zamknięte.