12. sierpnia 2016 · Możliwość komentowania Awans poziomy – warunki skutecznego motywowania została wyłączona · Kategorie:HR

Jednym z najczęściej zadawanych przez managerów pytaniem dotyczącym motywowania jest: „ale jak ja ma go motywować, kiedy…” i tutaj pada jedno z kilku zdań dotyczących braku możliwości, lub niemożności, lub wyczerpania pomysłów, lub bezradności, lub nieumiejętności zareagowania na demotywację pracownika. Managerowie czują czasem, a coraz częściej (dzięki Bogu) wręcz wiedzą, że nie mają możliwości motywowania swoich najlepszych ludzi, czują, że kończą im się słowa, narzędzia, techniki – kończą im się konkrety oraz narzędzia miękkie.

Jednym z narzędzi pozwalającym na podtrzymanie motywacji jest system awansu poziomego.

W ujęciu Herzberga, a o takim ujęciu należy przy problemie motywacji/demotywacji myśleć, całkiem realne, możliwe i być może nawet częste jest zderzenie się managera z sytuacją niedostosowania organizacji do awansu poziomego. Dla niektórych może brzmieć całkiem śmiesznie, ale większość polskich organizacji boryka się z problemem awansu od referenta do eksperta. Skojarzenie dla niektórych może być oczywiste, dla młodszych – takie nazewnictwo kojarzy się z socjalizmem. Dzisiaj, w niektórych firmach, mamy dlatego juniorów i seniorów.

Niedostosowanie organizacyjne, najczęściej polega na:

1) pomieszaniu pojęć, zlepienia się pojęcia ekspert z długością pracy i/lub ilością pracy ekspert – dobry pracownik; ekspert – najlepszy pracownik, lub najdłużej pracujący;

2) braku zróżnicowania pomiędzy jakością, odpowiedzilnością, ilościa zadań zarówno dla „referenta juniora”, jak i „eksperta seniora”. Bywa, i to w cale nierzadko, że referent pracuje nad rzeczami bardzo zaawansowanymi, a starszy specjalista „wklepuje” dane do systemu.

3) pielęgnowaniu ścieżki pionowej – kojarzonej najczęściej z podwyżką – przy poziomym awansie często podwyżka nie jest oczywista, standardem jest dokładanie zadań specjalistycznych bez zmiany nazwy stanowiska, bez zwiększenia profitów dla pracownika;

4) braku podziału pracy specjalistycznej na poziomy – wszyscy są równymi specjalistami lub podział jest dokonany bardzo miałkimi i niejasnymi kryteriami związanymi z szeregowaniem stanowisk specjalistycznych – jak na przykład długość pracy.

5) skojarzeniu, że zmiana ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty – jest awansem pionowym, gdzie starsi specjaliści mają w obowiązku (lub uważają że tak trzeba) zarządzanie młodszymi – pełnią zatem funkcje podwójne – często „niepodołując” jednej z nich.

6) Braku doceniania „merytoryki” braku uznania dla eksperckiej wiedzy i eksperckich doświadczeń przez kadrę zarządzającą.

7) Awansowanie ekspertów na szefów.

*) cechy charakterologiczne osób merytorycznych vs zarządczych.

Pozioma ścieżka awansu – związana z rozwojem merytorycznym a nie zarządczym, pozwala pracownikom, którzy nie chcą zarządzać, którzy chcą być pracownikami merytorycznymi, chcą się specjalizować w innej dziedzinie niż zarządzanie ludźmi, pozioma ścieżka zapewnia motywatory dla takich pracowników, pozwala uniknąć demotywacji i pozwala zapewnić rozwój całej organizacji.

Tworząc poziome ścieżki awansu należy pamiętać, aby bardzo wyraźnie określić kryteria awansu oraz stworzyć – identycznie jak w przypadku ścieżki zarządczej – zasady wynagradzania, benefitów oraz innych przywilejów dla tych specjalistów od merytoryki. Bardzo ważne też, dla efektywności działania systemu, jest przydział prac i odpowiedzialności dla grupy stanowisk merytorycznych. System poziomy, może lub wręcz powinien być budowany na zasadzie uczeń i mistrz, lecz bez zależności służbowej.

W budowaniu poziomych ścieżek awansu i motywacji warto zatem pamiętać o:

  1. Klarownej ocenie pracowniczej – należy pilnować nazewnictwa w ocenach pracowniczych –  ekspert to ekspert a nie dobry optymalny, najlepszy pracownik
  2. O możliwości przejścia „na eksperta” muszą świadczyć wyniki nie tyle w codziennej operacyjnej pracy, ale przede wszystkim pomysły i usprawnienia w ramach operacyjnej pracy. To jest pole do wykazania się przez eksperta – innowacje, usprawnienia, uczenie innych.
  3. Ekspert musi mieć rolę mentora i trenera np.: produktowego i musi mieć na to czas – np.: zmniejszenie planów sprzedażowych
  4. Widełki wynagrodzenia zasadniczego – podobne jak do awansu pionowego.
  5. Ekspert nie jest od zarządzania ani od prowadzenia projektów, jest od tego, aby w nich uczestniczyć i je wspierać swoją wiedzą ekspercką.

Model motywacji Herzberga pokazuje, że potrzeby motywacyjne nigdy się nie kończą, a ich nie „dawanie” powoduje zjawisko demotywacji mimo, zapewnienia na przykład dobrych warunków pracy. Wszyscy kiedyś tego doświadczyliśmy, że chcemy nie tylko mieć kawę i w miarę wygodny fotel w miejscu pracy, ale że czasem potrzebujemy poczuć się potrzebni. Budowa systemu ścieżek poziomych pomoże managerom w motywowaniu dobrych pracowników, otworzy drogę na rozwój dobrych pracowników we własnej organizacji, na ich zatrzymanie i wykorzystanie ich potencjału.

12. sierpnia 2016 · Możliwość komentowania Wakacje i Facebook została wyłączona · Kategorie:z pamiętnika trenera

Wakacje 2016.

Rozleniwienie na dużego maksa. Po przeprowadzce do Gdyni z Krakowa, gdzie zakończyłem projekt GRANER, rozpocząłem projekt WYPOCZYNEK. Projekt rozpoczął się pakowaniem auta w Krakowie, wyładowaniem go w Gdyni i… oddychaniu. Brakowało tego jak kani dżdżu. Człowiek może tęsknić za wiatrem.

20160327_150128

Projekt WYPOCZYNEK okazał się pełenym sukcesem! Do tego stopnia, że stałem się na chwil parę totalnym leniwcem. Teraz czas do pracy, do szkoleń.

Powakacyjna przerwa bardzo przyzwoita, albowiem seria coachingów i szkoleń dla Klienta z północy – w ramach tworzenia ich kultury organizacyjnej.

I nowinka techniczna – zapraszam –

https://www.facebook.com/WojciechCiesielczuk/.

Dobrze czasem odpocząć.