Jednym z najczęściej zadawanych przez managerów pytaniem dotyczącym motywowania jest: „ale jak ja ma go motywować, kiedy…” i tutaj pada jedno z kilku zdań dotyczących braku możliwości, lub niemożności, lub wyczerpania pomysłów, lub bezradności, lub nieumiejętności zareagowania na demotywację pracownika. Managerowie czują czasem, a coraz częściej (dzięki Bogu) wręcz wiedzą, że nie mają możliwości motywowania swoich najlepszych ludzi, czują, że kończą im się słowa, narzędzia, techniki – kończą im się konkrety oraz narzędzia miękkie.

Jednym z narzędzi pozwalającym na podtrzymanie motywacji jest system awansu poziomego.

W ujęciu Herzberga, a o takim ujęciu należy przy problemie motywacji/demotywacji myśleć, całkiem realne, możliwe i być może nawet częste jest zderzenie się managera z sytuacją niedostosowania organizacji do awansu poziomego. Dla niektórych może brzmieć całkiem śmiesznie, ale większość polskich organizacji boryka się z problemem awansu od referenta do eksperta. Skojarzenie dla niektórych może być oczywiste, dla młodszych – takie nazewnictwo kojarzy się z socjalizmem. Dzisiaj, w niektórych firmach, mamy dlatego juniorów i seniorów.

Niedostosowanie organizacyjne, najczęściej polega na:

1) pomieszaniu pojęć, zlepienia się pojęcia ekspert z długością pracy i/lub ilością pracy ekspert – dobry pracownik; ekspert – najlepszy pracownik, lub najdłużej pracujący;

2) braku zróżnicowania pomiędzy jakością, odpowiedzilnością, ilościa zadań zarówno dla „referenta juniora”, jak i „eksperta seniora”. Bywa, i to w cale nierzadko, że referent pracuje nad rzeczami bardzo zaawansowanymi, a starszy specjalista „wklepuje” dane do systemu.

3) pielęgnowaniu ścieżki pionowej – kojarzonej najczęściej z podwyżką – przy poziomym awansie często podwyżka nie jest oczywista, standardem jest dokładanie zadań specjalistycznych bez zmiany nazwy stanowiska, bez zwiększenia profitów dla pracownika;

4) braku podziału pracy specjalistycznej na poziomy – wszyscy są równymi specjalistami lub podział jest dokonany bardzo miałkimi i niejasnymi kryteriami związanymi z szeregowaniem stanowisk specjalistycznych – jak na przykład długość pracy.

5) skojarzeniu, że zmiana ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty – jest awansem pionowym, gdzie starsi specjaliści mają w obowiązku (lub uważają że tak trzeba) zarządzanie młodszymi – pełnią zatem funkcje podwójne – często „niepodołując” jednej z nich.

6) Braku doceniania „merytoryki” braku uznania dla eksperckiej wiedzy i eksperckich doświadczeń przez kadrę zarządzającą.

7) Awansowanie ekspertów na szefów.

*) cechy charakterologiczne osób merytorycznych vs zarządczych.

Pozioma ścieżka awansu – związana z rozwojem merytorycznym a nie zarządczym, pozwala pracownikom, którzy nie chcą zarządzać, którzy chcą być pracownikami merytorycznymi, chcą się specjalizować w innej dziedzinie niż zarządzanie ludźmi, pozioma ścieżka zapewnia motywatory dla takich pracowników, pozwala uniknąć demotywacji i pozwala zapewnić rozwój całej organizacji.

Tworząc poziome ścieżki awansu należy pamiętać, aby bardzo wyraźnie określić kryteria awansu oraz stworzyć – identycznie jak w przypadku ścieżki zarządczej – zasady wynagradzania, benefitów oraz innych przywilejów dla tych specjalistów od merytoryki. Bardzo ważne też, dla efektywności działania systemu, jest przydział prac i odpowiedzialności dla grupy stanowisk merytorycznych. System poziomy, może lub wręcz powinien być budowany na zasadzie uczeń i mistrz, lecz bez zależności służbowej.

W budowaniu poziomych ścieżek awansu i motywacji warto zatem pamiętać o:

  1. Klarownej ocenie pracowniczej – należy pilnować nazewnictwa w ocenach pracowniczych –  ekspert to ekspert a nie dobry optymalny, najlepszy pracownik
  2. O możliwości przejścia „na eksperta” muszą świadczyć wyniki nie tyle w codziennej operacyjnej pracy, ale przede wszystkim pomysły i usprawnienia w ramach operacyjnej pracy. To jest pole do wykazania się przez eksperta – innowacje, usprawnienia, uczenie innych.
  3. Ekspert musi mieć rolę mentora i trenera np.: produktowego i musi mieć na to czas – np.: zmniejszenie planów sprzedażowych
  4. Widełki wynagrodzenia zasadniczego – podobne jak do awansu pionowego.
  5. Ekspert nie jest od zarządzania ani od prowadzenia projektów, jest od tego, aby w nich uczestniczyć i je wspierać swoją wiedzą ekspercką.

Model motywacji Herzberga pokazuje, że potrzeby motywacyjne nigdy się nie kończą, a ich nie „dawanie” powoduje zjawisko demotywacji mimo, zapewnienia na przykład dobrych warunków pracy. Wszyscy kiedyś tego doświadczyliśmy, że chcemy nie tylko mieć kawę i w miarę wygodny fotel w miejscu pracy, ale że czasem potrzebujemy poczuć się potrzebni. Budowa systemu ścieżek poziomych pomoże managerom w motywowaniu dobrych pracowników, otworzy drogę na rozwój dobrych pracowników we własnej organizacji, na ich zatrzymanie i wykorzystanie ich potencjału.

Wakacje 2016.

 

Rozleniwienie na dużego maksa. Po przeprowadzce do Gdyni z Krakowa, gdzie zakończyłem projekt GRANER, rozpocząłem projekt WYPOCZYNEK. Projekt rozpoczął się pakowaniem auta w Krakowie, wyładowaniem go w Gdyni i… oddychaniu. Brakowało tego jak kani dżdżu. Człowiek może tęsknić za wiatrem.

20160327_150128

 

Projekt WYPOCZYNEK okazał się pełenym sukcesem! Do tego stopnia, że stałem się na chwil parę totalnym leniwcem. Teraz czas do pracy, do szkoleń.

Powakacyjna przerwa bardzo przyzwoita, albowiem seria coachingów i szkoleń dla Klienta z północy – w ramach tworzenia ich kultury organizacyjnej.

 

I nowinka techniczna – zapraszam –

https://www.facebook.com/WojciechCiesielczuk%20/.

Dobrze czasem odpocząć.

Dlaczego ludzie nie lubią oceny pracowniczej? Dlaczego nie lubią jej podwładni? Dlaczego nie lubią jej managerowie? Czemu w części organizacji jest taki wielki problem z oceną pracowniczą? W zasadzie to, że nie lubią to jeszcze nic – ludzie jej nie szanują, nie cenią, nie widzą wartości? Co szwankuje? System? Wdrożenie? Realność po ocenie? Manager? a może ta cała ocena rzeczywiście nie ma sensu?

Z założenia ocena pracownicza to system, który ma służyć i pracodawcy, i managerom i podwładnym. Ma skutkować, między innymi, pewnymi zmianami – zmianami w zachowaniach pracownika, być może jego szefa. W założeniach – dzięki ocenie pracowniczej – bardzo sprawnie, naturalnie i bez oporów ma iść komunikacja z góry do dołu i z dołu do góry. Jedno z założeń dobrej oceny to przecież kaskadowość działania – idziemy od góry – prezes ocenia dyrektora, ten potem kierownika, ten potem mistrza, a ten na końcu pracownika operacyjnego; i w drugą stronę – informacja z dołu ma tę wartość wnoszącą w organizację, że często jest ona najbliżej realności rynku. Aby usprawnić i jeszcze mocniej dbać o prawdziwość informacji, rzetelność oceny i jej skuteczność, wprowadzono modele, które wymuszają ocenę 360 stopni – czyli ocenę pracownika nie tylko wykonywaną przez szefa, ale także przez współpracowników, Klientów, kolegów  z tego samego zespołu. Czy to rzeczywiście działa? W tym artykule zebrałem wady i zalety oceny okresowej, odnosząc się do rzeczywistych problemów zgłaszanych na licznych szkoleniach i warsztatach z zakresu oceny okresowej, które prowadziłem.

PONOĆ WADA 1 – CZAS

Ocena zajmuje czas. Managerowie różnych szczebli bardzo mocno skarżą się na to, że narzędzie – ocena okresowa zabiera im czas. Ta obiekcja managerów jest tak typowa, że aż jak w sprzedaży z pierwszą obiekcją Klienta – można zaryzykować stwierdzenie, że ta obiekcja jest po prostu fałszywa. Jest pierwszą z brzegu, najprostszą i jakże zrozumiałą dla innych obiekcją „wyzwalającą” managera od czegoś trudnego – oceny. Dlatego, tą ponoć wadą zajmę się tylko w taki sposób: wymówka, oczywiście podparta bardzo racjonalnymi argumentami, bo czas rzeczywiście z gumy nie jest, więc tym bardziej ta wymówka wydaje Ci się racjonalna. To jak z dietą – muszę jeść tłusto i niezdrowo, bo nie mam czasu na przyrządzanie zdrowych posiłków (choć w rzeczywistości czas ich przygotowania często jest porównywalny). Wymówki mają to do siebie, że wydają się racjonalne – bądźmy uczciwi – chcesz to znajdziesz czas, aby się przygotować i aby tę ocenę przeprowadzić. Oczywiście jak siadasz do tego za „5 dwunasta”, to zawsze będzie za późno! (co potwierdza wymówkę).

Ale rzeczywiście ocena zajmuje czas! Wyobraźmy sobie managera, który zarządza 15 osobowym zespołem. 15 ocen, 15 spotkań, 15 przygotowań, 15 arkuszy, 15 … To bardzo często pomaga wierzyć w wymówkę, ponieważ rzeczywiście 15 ocen to dużo czasu na przygotowanie i jej rzetelne przeprowadzenie. No ale zaraz, to znaczy, że jak manager ma 15 osobowy zespół to nie ma czasu nim zarządzać? Nie ma czasu na modne teraz „one to one”, a kiedyś na rozmowę z informacją zwrotną? Jak nie ma, to budzi zdziwienie, bo to być może oznacza to, że ten zespół nie ma managera tylko ma operacyjnego koordynatora. Przy 15 osobowym zespole o wiele łatwiej wbrew pozorom, zdelegować pewne zadania i czynności, aby uwolnić czas na zarządzanie, niż w zespole „lider plus 2”. W 15 osobowym zespole, siłą rzeczy, jest większa zastępowalność, większa możliwość ruchu i więcej czasu na uwolnienie przy sprawnym zarządzaniu – zaplanowaniu i zorganizowaniu pracy i jej procesów. Fakt – rozmów oceniających jest więcej, ale też możliwości ułożenia działań i pracy też.

Ocena zajmuje czas – to fakt – lecz ten czas to nie utrata czegoś bezpowrotnie, lecz inwestycja w to, aby coś funkcjonowało lepiej! Jeżeli manager myśląc ocena – myśli „nie mam czasu”, to wybiera opcję „na skróty”, aby się odbyło, aby HR się nie czepiał. To wtedy rzeczywiście czas ten jest zmarnowany i ciężko z takiej inwestycji coś wydobyć, odzyskać. Ocena, może – hmmm, wręcz musi mieć charakter motywujący, nawet jeżeli jest oceną negatywną, bądź trudną do przyjęcia przez pracownika. Swego czasu prowadziłem i dalej czasem prowadzę warsztaty z zakresu motywowania przez ocenę. Nie motywowania jako „rzucania gładkich teambuildingowych zdań” w stylu jesteście najlepsi, lub „Jak nie Wy to kto?”, ale motywowania w odniesieniu do twardych danych, wynikających z kryteriów oceny. Nie od razu, żebym miał coś przeciwko tym zespołowym zdaniom, ale przy ocenie mówimy o możliwości realnych zmian w swoim zespole i swoim managerskim życiu. Więc przy takim sposobie myślenia – ocenie jako narzędziu do budowania i podtrzymywania motywacji ocena jest inwestycją i warto na nią wygospodarować czas.

RZECZYWISTA WADA 2 – DUŻO DO CZYTANIA

Wadą, która rzeczywiście występuje, jest dokumentacja oceny. Jak się okazuje – najczęściej dopiero na szkoleniach i warsztatach z oceny pracowniczej (o zgrozo! managerowie, mimo kilkuletniej pracy ze swoją wewnątrz firmową oceną) – dopiero zmuszeni ćwiczeniem na warsztatach – wczytują się w dokumenty – arkusze, kryteria, opisy… Jak robili ocenę zatem wcześniej? Ano, jak mówią uczciwie – „na czuja.” Dopiero na warsztatach, których zawsze elementem jest praca na „dokumentach” danej firmy – na jej kryteriach, na jej skali, na jej opisach kompetencji i na jej narzędziach do rozwoju, czyli na jej „dokumentach”, managerowie odkrywają co stoi za daną oceną, jakie kryteria są pożądane i  co oznacza, że dla przykładu, pracownik ma – ekspercki poziom danej kompetencji. Z powodu nie czytania „dokumentów”, nie analizowania co stoi za daną oceną, czy skalą ocen, bardzo często okazuje się, że w wielu zespołach mamy samych ekspertów i to we wszystkich kompetencjach – wręcz idealnych, wzorowych i wręcz nieskazitelnych pracowników. Bo, jak tłumaczą managerowie, skoro ten ktoś od 10 lat obsługuje Klientów i nie ma na niego skarg, a klienci są zadowoleni – to oznacza, że jest ekspertem. Tylko czy tak jest rzeczywiście? Najczęściej w ocenie pracowniczej, taki idealnie wykonujący swoje obowiązki zawodowe pracownik, jest gdzieś po środku skali, a ekspert to ten, który nie tyle ekspercko wykonuje swoją pracę (patrz idealnie ją wykonuje – to gdzieś po środku) lecz służy innym ekspercką wiedzą, dzieli się nią, pokazuje innym z punktu eksperta co można zmienić w systemie funkcjonowania, w procesach działania czy w końcu po prostu usprawnić w organizacji, aby było łatwiej, bardziej optymalnie i dawało większe zyski.

Dobra ocena to ocena, którą zarówno oceniany, jak i oceniający dobrze znają. Znają jej regulamin, łącznie z różnymi opcjami nietypowymi (np.: po drodze w okresie oceny zmienia się manager)., zasady, terminy, formularze, opisy kryteriów, opisy kompetencji, opisy skali ocen, jak działa powiązanie oceny z poziomem wynagrodzenia, jakie są możliwości rozwoju, katalog szkoleń i innych działań. Dużo do czytania i to rzeczywiście wada, bo przeważnie co roku coś się w ocenia zmienia i od nowa trzeba „się uczyć”, a nawet jak się nie zmienia to – ta wiedza, jest używana „okazjonalnie”.

Skuteczną odpowiedzią na tą wadę oceny są warsztaty wdrażające i przypominające. Kiedy to trener razem z grupą „przechodzą rozmowę”, przez co wszystkie jej reguły i zasady są odświeżane. Szczególnie ważna jest również tutaj praca HR Biznes Partnera, którego celem nie powinno być tylko terminowe rozliczenie ocen, ale przede wszystkim pilnowanie jakościowej strony tego procesu. Bardzo skuteczne są działania przypominające w postaci krótkich, najczęściej, jednodniowych warsztatów, tuż przed momentem rozpoczęcia oceny, ma których można przypomnieć zasady ale również przetrenować dawanie informacji zwrotnej i przetrenować sytuacje trudne.

CZY WADA? – TRZEBA MYŚLEĆ

Za oceną „musi coś stać”. Inaczej ocena i wypływające z niej wnioski będą nic nie wartym wydarzeniem, kawałkiem nieistotnej wymiany zdań i nikomu niepotrzebnej pisaniny na kawałkach jakiś arkuszy. Podczas warsztatów z oceny dosyć powszechną reakcją managerów jest zdanie – trzeba myśleć. Tak! Inaczej z oceną się nie da, nie ma aplikacji, która za Ciebie oceni Twoich pracowników, nie ma algorytmu, który Cię wybawi od analizy pracy Twojego pracownika w ciągu ostatniego roku, nie da się podłączyć automatu, ba nie może za Ciebie zrobić Twoja asystentka. Trzeba myśleć – zestawić kryteria oceny z pracownikiem, porównać jego zachowania z opisem zachowań w ocenie, zastanowić się na ile oceniamy poziom zrealizowanych przez niego zadań i celów. Słowem trzeba pomyśleć, aby podsumować jakiś odcinek pracy. I to jest olbrzymia wartość oceny! Dobry system oceniania zachęca managerów do spojrzenia na swoich ludzi z metapoziomu. Nie z perspektywy realizacji lub nie realizowania zakładanych celów; nie z perspektywy lubienia lub nie lubienia; nie z perspektywy znamy się długo czy krótko. Tylko właśnie z metapoziomu – na całość ich rocznych dokona, na całość ich bolączek, wad i zalet. Jak w sposób całościowy wpływają Ci pracownicy na cały zespół, na jego wyniki, na firmę, na atmosferę. Na ile właśnie z lotu ptaka ich praca, ich podejście, ich poziom zaangażowania skutkuje realizacją celów, a na ile, na przykład, ich nawyki przeszkadzają innym w osiąganiu celów i prawidłowej realizacji zadań. Case studies. Ocena zachęca do rzetelnego, zewnętrznego i niezależnego podsumowania czyjeś pracy i dzięki temu właśnie pozwala często managerom zobaczyć, na ile warto utrzymywać jakiś układ, jakieś rozwiązanie, a na ile warto je przebudować i zmienić. Dzięki ocenie możemy zobaczyć, że te plusy przysłaniają nam minusy i że warto zastanowić się jak zrobić, aby zatrzymać plusy a zacząć redukować minusy. Z poziomu „tu i teraz” często widać tylko wynik, a to nie koniecznie musi być dobre kryterium. Prawidłowo zaprojektowana ocena i prawidłowo przeprowadzona przez managera musi służyć przyszłości. Robimy ją nie po to, aby komuś udowodnić jakim jest kiepskim, albo super pracownikiem. Jeżeli ocena jest tylko rozliczeniem to będzie tylko nagrodą lub najczęściej karą i niczym więcej. Robimy ja po to, aby coś ocenić, wyciągnąć z tego wnioski i mieć plan działania na przyszłość. Ocena musi służyć przyszłości, nie przeszłości! Ocena to nie rozliczenie zeszłego roku! Ocena to ułożenie działania na przyszłość, to budowa koncepcji funkcjonowania, rozwoju i udzialenia możliwości. Ocena, to przede wszystkim odpowiedź na pytanie czego Ty managerze chcesz i oczekujesz, czego potrzebujesz od tego pracownika, abyś Ty osiągał swoje cele i zadania. Tak ustawiony proces oceny i takie podejście wymaga myślenia, rozumienia i dojrzałości. Ale właśnie tak zbudowana i przeprowadzona ocena będzie narzędziem motywującym i rozwijającym.

RZECZYWISTA WADA 3 – BUBEL MERYTORYCZNY

Managerowie, kiedy już zaczynają rozumieć w jaki sposób dobrze przeprowadzona ocena pracownicza może im po prostu pomóc w codziennym życiu, zaczynają od tego narzędzia wymagać tego, co ono powinno mieć w sobie oraz zaczynają wymagać, aby to narzędzie było rzeczywiście dobre. I tutaj zaczynają się schody. Typową wadą znanych mi ocen pracowniczych, jest mnogość mglistych i abstrakcyjnych pojęć z dużą ilością niejasnych wzajemnie wykluczających się opisów. Często twórcy chcąc zaspokoić wszystko i wszystkich decydentów i „wrzucają” w oceną niezliczoną ilość opisanych pożądanych i niepożądanych zachowań, opisanych tak, aby w konsekwencji nic nie było jasne i aby nie było do końca wiadomo, czy jak pracownik odbiera telefon po 3 sygnale to jest bardzo dobrze, czy tylko dobrze – wg zasad obsługi klienta. Pytanie – co daje nam opis – często nie słucha odmiennych opinii. Co znaczy często? A skąd wiesz, że nie słucha – bo co? Bo nie kiwa głową, czy może bo nie robi tego, co ktoś od niego oczekuje? A dlaczego akurat odmiennych – a może słucha tylko się nie zgadza? Po czym poznajesz, że nie słucha? A co miałby robić abyś uznał, że jednak słucha?

Używanie nieprecyzyjnych określeń, abstrakcyjnych opisów, domniemań co do intencji zachowań, nadinterpretowanie zachowań – to wszystko niszczy ocenę. Niestety, z obserwacji i doświadczeń widzę, że często jedynymi osobami, które rozumieją co miały na myśli pisząc – przestrzega wartości etycznych firmy, zwraca innym na nie uwagę, często jest inicjatorem działań wspierających firmowe wartości – są osoby, które to pisały. Przecież to bełkot!!! Po co Ci taki bełkot drogi HRze? I dalej, z serii ulubionych – dobrze obsługuje Klientów – no taka co w sytuacji kiedy przestrzega tylko niektórych standardów obsługi Klienta, a innych nie? Co znaczy, że robi to dobrze? Czego się nauczę z oceny, jak usłyszę: Wojtek, Ty niedobrze obsługujesz Klientów?

Mało ostre kryteria oceny, niedopasowana skala (na przykład 1-3), opisy które zbierają w sobie bardzo dużo często niespójnych zachowań, niedookreślenia, czy pusty bełkot powodują, że z narzędzia mającego służyć managerom, ludziom i organizacji powstaje gniot, bubel merytoryczny, którego nikt nie chce stosować.

Jakie zatem wyjście?

  1. Najważniejsze! Wiedz co chcesz oceniać – jakie zachowania chcesz promować na poziomie opisów behawioralnych (czyli podnosi papierki i wyrzuca je do śmietnika zamiast – „dba o czystość” – podnoszenie papierków wcale nie musi oznaczać dbania o czystość! Nie wsadzaj do oceny wszystkiego co Ci ślina na język przyniesie. Czasem warto czegoś nie oceniać, niż mącić!
  2. Bądź konkretny – stosuj cyfry, a nie opisy – często, zawsze, nigdy zwykle etc. Unikaj przez Ciebie rozumianych, ale zapewne rozumianych inaczej przez innych pojęć abstrakcyjnych: np.: profesjonalnie negocjuje z Klientami.
  3. Dbaj o doprecyzowanie – np.: „w sytuacjach standardowych stosuje 4 kroki w obsłudze klienta” zamiast prawidłowo obsługuje Klientów – bo może tak być, że standard ma opanowany, ale…
  4. Twórz ocenę, jej zasady, regulaminy, arkusze, opisy kompetencji zespołowo. Jedna osoba nie jest w stanie wyłapać wszystkich zaprzeczeń, nieścisłości, słabości systemu.
  5. Nie ma idealnego systemu – ale dbaj o szczegóły, precyzję, jasność i klarowność!

CZY WARTO? – KONIECZNIE!

Kalibruj system, testuj go, buduj i nie spiesz się. Znam managerów, którzy po warsztatach z oceny, zaczęli przyglądać się systemom w ich macierzystych firmach – zaczęli rozumieć po co ocena, do czego im się może przydać, zaczęli myśleć i widzieć do przodu. Sukces! Tylko się cieszyć. I często gdy w organizacji jest prawdziwy system ocen, związany zarówno z oceną poziomów kompetencji, celów, rozwojem, działaniami na przyszłość to okazuje się, że system zaczyna służyć. Lecz gdy „dokumenty” pozostają za tą ich zmianą daleko w tyle, to zamiast sukcesu bywa, że rodzi się poczucie frustracji.

Oceny nie da się zbudować w 2 tygodnie, oceny nie da się zbudować samemu bez wsparcia z wewnątrz i często z zewnątrz organizacji, bez konsultacji i ustaleniem, co jest ważne a co mniej, nie da się jej zbudować nie myśląc o codziennej pracy wielu osób, bo to właśnie tę prace ma ocena wspierać, a nie, że zacytuję jednego z managerów: nasza ocena pracownicza odjechanym od rzeczywistości spisem nowomowy.

Ocena to użyteczne narzędzie i ma duży, praktyczny sens, wręcz JEST NIEZBĘDNA dla rozwoju organizacji, dla zwiększania poziomów sprzedaży, obrotu –  dla sukcesu. Lecz, aby służyła muszą na nią być gotowi managerowie – muszą rozumieć mechanizmy jej działania. Muszą na nią być przygotowani pracownicy, aby rozumieć, że służy ona również i im. Dobra ocena wymaga myślenia, czasu, dobrych i przemyślanych „dokumentów”, wymaga rzetelnego wprowadzenia i rzetelnych działań w okresie jej przeprowadzania. Ale warto, ponieważ jest to jedna z lepszych inwestycji w dobre wyniki na przyszłość. Bo dobra ocena odpowiada na pytanie kim dysponujemy, aby zrealizować to co chcemy zrealizować, bo dobra ocena pokazuje co jeszcze musimy zrobić, aby zespół, którym zarządzamy był optymalnie przygotowany do planowanych działań.

Ależ się cieszę. Jutro czeka mnie ta część trenerskiej pracy, którą lubię chyba najbardziej.

Półtora miesiąca temu, na szkoleniu z Obsługi Klienta Wewnętrznego, które prowadziłem dla pracowników mojego Klienta okazało się, że nie ma w zespole wystarczającej wiedzy, aby trenować. Poza tym, czasu mało, grupa duża… Badanie potrzeb szkoleniowych, krótkie rozmowy z potencjalnymi uczestnikami, badanie sytuacji od strony przełożonego tego zespołu – tym razem nie było na to niestety czasu, ani miejsca. Więc przysłowiowe szydło wyszło w czasie warsztatu. Poza tym – jak to bywa – prosty temat 20 Uczestników, 8 godzin – Wojtek Ty przecież coś wymyślisz…

Do czasów szkolenia Uczestnicy obsługiwali swoich Klientów wewnętrznych według bliżej nieokreślonego zwyczaju. W związku z tym obawiali się, czy nie urażą jak odmówią, czy Klient się nie obrazi jak poproszą, na co dzień, po omacku szukali granicy pomiędzy profesjonalną obsługą a byciem „poddanym”. Pytań w czasie tego szybkiego szkolenia padło tak wiele, że postanowiłem podzielić to działanie na 2 etapy. 1. Poznajmy zasady. 2. Trening czyni mistrza.

Czemu o tym piszę? Bo cieszę się, że mam Klientów, którzy rozumieją, że nie ma mocy, aby jednodniowym szkoleniem zbudować! Że mimo, iż często brak czasu, to wiedzą, że rozwój – to trening umiejętności, dostarczanie wiedzy i budowa postawy – i warto mieć czas, szukać go i inwestować. Cieszy mnie, że moi Klienci rozumieją, że do treningu umiejętności trzeba mieć wkład wiedzowy i że potrafią z „Wojtek, Ty przecież coś wymyślisz…” przejść, do – „Tak, masz rację, robimy drugą część!”

Zatem jutro – ta część pracy trenerskiej, którą lubię chyba najbardziej – symulacje na wniesionych przez Uczestników przykładach. Jak zawsze, wiem co chcę na tym warsztacie zrobić i jak zawsze strasznie mnie ciekawi, jakie sytuacje wniosą Uczestnicy.

Do zobaczenia!

 

Zresztą nie tylko ja. Ostatnio dowiedziałem się, też że jestem moderatorem, coachem zespołowym, znam się na action learningu, jestem facylitatorem i być może nawet ciągle nie wiem, że jestem jeszcze kimś. Cieszy mnie to bardzo, ale…

I dzisiaj o tym ale właśnie!

Kiedy – jak pisząc o sobie w notce „o autorze”, zaczynałem uczyć się trenerki to część ludzi trenera widziała tylko w sporcie. Czasem trzeba było się solidnie natłumaczyć co oznacza bycie trenerem w biznesie. Dawne czasy…

…kiedy profesor Majewski, Małgorzata Grabus i inni zaczynali między innymi mnie, zarażać ideą trenerki, zaczęli pokazywać jak uczyć dorosłych. Zaangażowałem się w to do tego stopnia, że rzuciłem moją ukochaną historię (przestałem ją kochać, nie tylko dlatego), porzuciłem karierę w amerykańskiej korporacji i poszedłem studiować psychologię. Gośka, Jasiu i inni przez wiele lat, w imię krzewienia trenerstwa wśród ludzi, uczyli mnie i innych jak to się robi. Lata całe jeździliśmy na warsztaty, gdzie nas trenowali, a potem my trenowaliśmy za darmo innych. Gdzie, jak dziś pamiętam warsztaty o bajce i metaforze – tak, bo to doskonałe narzędzia do pracy trenera, pamiętam warsztaty o rozwoju człowieka, o komunikacji w każdym możliwym aspekcie, o procesie grupowym, coachingu, rolach w zespole i dziesiątkach innych. Zanim Małgorzata pozwoliła mi w parze z Piotrem Jędrzejewskim poprowadzić pierwszy warsztat dla studentów, musieliśmy stworzyć własne do niego ćwiczenia. Oparte na Kolbie, w odniesieniu do realiów uczestników, z omówieniem, pytaniami jakie zadasz i komu, instrukcjami, procedurami. W konsultacjach musiałem udowadniać, że to ćwiczenie pasuje do danego momentu procesu grupowego oraz mieć stworzony plan B. Po wielu dyskusjach – „jakie cele chcesz zrealizować tym ćwiczeniem? czy może jest coś innego, co pozwoli lepiej te cele zrealizować?” nauczyłem się, że w trenerce trzeba być prawdziwym, autentycznie zaangażowanym, mieć szeroką wiedzę, myśleć non-stop i nie ma w niej ani fajnych,a ani nie fajnych narzędzi i ćwiczeń. Wszystkie są całościowo potrzebne, aby ludziom pomóc się rozwijać, pomóc podjąć decyzję, że chcą czegoś wypróbować, pomóc im pokonać lęki, pomóc im osiągnąć ich cele.

Najlepszy warsztat – to ten gdzie jesteś z ludźmi a nie z przygotowanym fajnym ćwiczeniem. To taki, gdzie realizujesz cel zlecenia każdą możliwą metodą w oparciu o to co jest realne, możliwe i potrzebne.

„Samemu zbuduj cel, Zoperacjonalizuj go! Po co chcesz to coś robić z ludźmi? Do czego im ma się to przydać, co mają wiedzieć i umieć po tym działaniu, czy to najlepsza droga? Jakim trenerskim narzędziem chcesz to zrobić? A czemu tym? zatem wymyśl, stwórz, opracuj , opisz ćwiczenie, jak zrealizujesz cykl Kolba do tego, jak to się będzie łączyć z ich potrzebami i rzeczywistością, w której funkcjonują?”

Trzy lata, zanim dostałem zgodę na pierwszy warsztat. Trzy lata często kilka razy w miesiącu warsztatów, opracowań, dyskusji, pisania ćwiczeń, opracowywania ich, ubierania w przeróżne narzędzia pracy trenera. Superwizje, informacje zwrotne, omawianie tego co się działo… Pięć lat własnych treningów, nauki, trenowania na innych podobnych do mnie trenerach, zanim zacząłem uprawiać ten zawód u Jacka Karczewskiego, a potem dla wielu Klientów. A… i jeszcze studia – i dziesiątki godzin ćwiczeń ze Zdzisławem Nieckarzem i pełne wyzwań momenty poznawania mechanizmów funkcjonowania społecznego u prof. Hanny Brycz.

Dzisiaj dziękuję Wam wszystkim, bo wiem, że dzięki temu nie idę w trenerce na łatwiznę i łączę w swojej pracy elementy, które kiedyś uznawane były za naturalne.

Drodzy użytkownicy szkoleń! Drodzy decydenci kupujący szkolenia! Kochane HRy!

Kurs trenerski, nawet 3 tygodniowy, nie zrobi z nikogo trenera! Z całym szacunkiem –  dla wielu ludzi o wielkich sercach, ambicjach i nadziejach. Z całym szacunkiem dla ludzi, którzy chcą wykonywać tę pracę! Cieszy mnie to, że chcecie tę pracę wykonywać. Ale to nie jest praca show mena i gwiazdora, proszę Was, odrobina dystansu…

Z przerażeniem przeczytałem całkiem niedawno:

Hej! Jestem coachem grupowym, potrzebuje fajnego ćwiczenia z motywacji – podrzućcie coś, lub Witam, jestem doświadczonym trenerem i chcę zrobić dla grupy managerów coś z budowania zespołu – macie jakieś pomysły? (z forum Trener Trenerowi Trenerem na fb). Jak to ma się do celu pracy, celu ćwiczenia, celu że właśnie taka metoda, a nie inna, jak się ma do ułożenia w procesie grupowym, jak się ma do szacunku dla Uczestników, jak się ma to do rozwoju pracownika?

Drodzy Facylitatorzy! Moderatorzy! Prowadzący warsztaty strategiczne! Coachingowcy Grupowi i Ci którzy rozumieją (ja rozumiem, i nawet wiem po co) rozróżnienie pomiędzy Coaching Grupowy, a Coaching Zespołowy! W tej pracy nie ma „fajnych ćwiczeń”, czy tylko jednej, słusznej metody – są tylko takie ćwiczenia i metody pracy, które realizują założone cele – a przy tym muszą mieć połączenie (często mimo abstrakcji) dla Uczestników z ich rzeczywistością, muszą mimo metafor – odnosić się do realiów, łączyć się ze zidentyfikowaną potrzebą rozwoju. Trener to ktoś, kto umie korzystać z wielu metod, źródeł, inspiracji, narzędzi. Umie sam znaleźć i zbudować warsztat, na którym ludzie będą trenowali umiejętności nowe, rozwijali stare, będą sobie przypominać wiedzę lub ją budować. Trener to ktoś, kto umie nie tylko uczyć zmiany biegu w aucie z biegu 3 na bieg 4 tylko widzi cały samochód i różne umiejętności dotyczące jego prowadzenia.

Przestańcie widzieć proszę w codziennych umiejętnościach codziennej pracy TRENERA coś odrębnego (jak np. coaching grupowy). Na dobrego trenera i coacha składają się te wszystkie umiejętności – facylitacji, moderacji, bycia coachem, umiejętności tworzenia wartości zespołu (gdzie Klientem jest zespół) czy pracy indywidualnej w oparciu o grupę, czy w końcu umiejętności prezentacji czy w ogóle czytania i mówienia.

Wyodrębnienie z pracy trenera i ograniczanie jej tylko do umiejętności acction learningu to tak, jak by wyodrębniać i oczekiwać, że skrzypek zagra cały koncert grając tylko e – moll. Na koncert, a w mojej pracy na rozwój umiejętności, na trening, na szkolenie, na warsztat składa się cała gama nut!

I to nie oznacza, że mam coś przeciwko coachingowi zespołowemu, acction learningowi czy moderacji. To po prostu nie jest nic nowego! Każdy trener, który zaczynał pracę 20 lat temu doskonale ma opanowane te umiejętności! Każdy kto zaczynał pracę 20 lat temu wie, że do dobrego treningu trzeba być moderatorem, coachem, facylitatorem, słuchaczem, motywatorem, prezenterem. A mamy czasy nowomowy, gdzie każdy z nas, dzięki gadżeciarzom, dowiaduje się, że jest coachem grupowym, facylitatorem czy speakerem motywacyjnym. Naprawdę niedługo powstanie czytator (bo umie czytać). I do tego certyfikat. Że umiem przeczytać literę K. Certyfikat potwierdzający, że uczestnik jest Czytatorem K. Oczekiwalibyście, że kierowca autobusu, którym jedziecie ma certyfikat umiejętności włączania kierunkowskazu?

Drodzy Decydenci – zapiszcie się na FB do grupy gdzie są trenerzy – zobaczcie o co pytają ludzie, którzy ponoć mają Wam dostarczyć czegoś, co rozwinie Waszych ludzi, co pomoże Wam w biznesie, co odpowie na potrzebę wzrostu wyniku, poprawy trendu, zmiany kultury…

Drodzy Decydenci – nie blichtr i PR rozwinie umiejętności, dostarczy wiedzy i ukształtuje postawy Waszych pracowników.

Drodzy Decydenci – nie dajcie się zwieść prostym rozwiązaniom i „wytrychom”, które nie pomogą Wam w tym czego potrzebujecie.

Rozwój – to systematyczna, mozolna praca, oparta na wiedzy – po co chcę aby ludzie coś wiedzieli, po co chcę aby właśnie robili dane ćwiczenie, po co właśnie trenujemy takie a nie inne umiejętności i w końcu po co Was o coś pytam i po co was proszę o odpowiedzi.

Uczenie kogoś tylko coachingu grupowego – to moim zdaniem uczenie kierowcy ciężarówki jazdy w lewo lub u chirurga uczenie tylko zszywania kciuka. Ok, zgadzam się! to ważne umiejętności, ale są też inne – równie ważne.

Drodzy Decydenci – szkolenie, trening, warsztat, coaching to cała gama umiejętności. Umiejętności, które „gadżeciarze” próbują wyodrębnić, ponazywać, zapakować w świecący papierek, certyfikować (aby na tym zarobić) i Wam sprzedać jako cudowną metodę na rozwój, na uczenie kogoś czegoś, jako odpowiedź na Wasze potrzeby. To jak z modą na NLP burzliwą i wygasłą całkiem niedawno – NLP miało załatwiać wszystko! I co? Każdy z nas w swej pracy trenerskiej korzysta z przeróżnych w tym z narzędzi neurolingwistycznego programowania – korzystał z nich przed tą modą i po niej też. To jedno z wielu narzędzi! Nie ma jednej metody w tym fachu, nie ma jednej ścieżki i metody, która załatwi wszystko.

Nie wiem jak inni, ale ja się coraz częściej dowiaduje, że jestem facylitatorem, coachem grupowym, mówcą motywacyjnym… a to po prostu trenerka – narzędzia pracy każdego, dobrego trenera!

 

Jeszcze jak pracowałem jako trener wewnętrzny w Grupie Żywiec, szkoliłem z jednego z ciekawszych dla mnie tematów – kontrola emocji, samo szkolenie było (jest) o emocjach, ich roli w życiu, jak wpływają na nas – w szczególności jak na nas wpływają, gdy staramy się żeby ich nie było, też było o asertywności, manipulacji – słowem kawał dobrej warsztatowej roboty o emocjach, rozwoju wewnętrznym, nastawieniach, myśleniu o sobie. Jednym z elementów tego warsztatu był trening relaksacyjny – Uczestnicy po obiedzie drugiego dnia, kładli się na karimatach w zaciemnionej sali, z magnetofonu leciała relaksacyjna muzyka. Trenowaliśmy oddychanie, robiliśmy fantazję sterowaną…

Oprócz karimat do warsztatu używałem potężnego pudła klocków, na wieszaku wyprasowane koszule, rzutnik (wtedy jeszcze duuuużo większy od laptopa), kolumny do komputera, kuferek trenerski… słowem cały bagażnik sprzętu, a w tym kilkanaście karimat.

 

prz_b

 

Szkolenie, jak dziś pamiętam, było w Hotelu Orbis zaraz obok centrali Grupy Żywiec na Bitwy Warszawskiej 1920 r. w Warszawie. Wyjechałem z Gdańska wieczorem – koło 18 – licząc, że będę na miejscu około 23, może północy. Tak, wtedy jeszcze jechało się trasą krajową nr 7 i często 4,5 godziny i to był wyczyn godny Hołowczyca (choć byli tacy, co „robili” ten odcinek szybciej)!. Droga, nie pamiętam już czemu zajęła dłużej – w każdym bądź razie ok 1.00 podjechałem pod hotel, Otworzyłem bagażnik, poszedłem po wózek hotelowy i dawaj, karton z klockami, rzutnik, koszule, laptop, karimaty, waliza z ciuchami, materiały… i żeby zmieścić się na raz, żeby nie musieć jeździć po całym hotelu dwa razy z tym ustrojstwem. Uff udało się niczym pojazd z puzli 3 D wtoczyłem się do lobby – się telepie ale jedzie… Podjeżdżam spocony i wykończony do recepcji, Pani z uśmiechem mnie wita słowami – ale nie mam dla Pana rezerwacji Panie Wojtku. Dobra, wyciągnąć laptopa odpalić sprzęt, sprawdzić emaila, jest od Beaty L (pozdrawiam) email, jak wół stoi rezerwacja, szkolenia, sala wszystko jest. Pokazuje to Pani z nadzieją w oku; język ze zmęczenia mam do ziemi, jestem spocony, spragniony, wykończony tym wielkim wózkiem ze wszystkim, podróżą, chcę iść do pokoju i zasnąć. Proszę Pani , przecież jest, proszę zobaczyć. Gdy o ok 2,00 w nocy podjechałem pod Hotel Forum, Pani w recepcji przywitała mnie słowami – Panie Wojtku, a już myślałam, że Pan nie przyjedzie…

 

 

Od jakiegoś czasu, piszę taki użytkowy podręcznik dla sprzedawców. Oczywiście napisano ich wiele, więc postanowiłem wycisnąć z wiedzy o sprzedawaniu to co moim zdaniem najważniejsze – postanowiłem wytłumaczyć dlaczego warto coś robić, a nie usilnie koncentrować się na tym co robić. „Rzemieślnik to ten, który kopiuje innych, nie wiedząc co czyni. Artysta to ten, który stosuje te same narzędzia lecz w pełni świadomie” – taka właśnie, własna – nota bene – myśl przyświeca mi właśnie w tej pracy.

 

Fragment wstępu i fragment tyczący finalizacji.


W sprzedaży kluczową umiejętnością jest naturalność – sztuczność zabija! – trzeba wiedzieć zatem  – nie co działa, ale dlaczego to coś działa!, po to, aby być przekonanym do stosowania takiej, a nie innej – techniki sprzedaży. Myśl, którą na szkoleniach zarażam sprzedawców brzmi – „Jak wiesz po co coś robisz, czemu to ma służyć i jak to wpływa na Twój cel – zaczniesz to naturalnie stosować. Więc zrozum, zbuduj postawę, zobacz mentalność, a nie krytykuj techniki i strategie.” Nie dziwi mnie, że większość handlowców nie wierzy w techniki – jak w coś wierzyć, skoro to nie działa. No nie działa, bo w większości handlowcy nie wiedzą do czego się to odnosi i próbują naśladować, zamiast budować.

Dzisiaj nie wolno koncentrować się na technikach sprzedaży jako narzędziu – „rób tak, a będzie dobrze” działa w ograniczonym zakresie, ponieważ , taka ścieżka prowadzi do kopiowania trenera, czy managera i często efekty są marne, bo my nie potrafimy siebie kopiować – podświadomość – robi przy takiej próbie zawsze jakiegoś „potworka”. Wiemy przecież, że nie każdemu we wszystkim do twarzy. Dzisiaj należy koncentrować się na mentalności, budowaniu postawy i świadomości, a techniki „trochę same przy okazji się pojawią”.

To co ja proponuję jest trudniejsze, bo odnosi się nie do „wytrenowanych zagrywek, słów i działań”, ale do sensu, istoty i naturalności tych działań. Artyzm wymaga nie zdolności powtarzania lecz zdolności rozumienia. Nie zdolności poddania się twierdzeniu – „rób jak ja robię”, ale kompetencji rozumienia po coś coś robisz i czy jesteś w stanie być artystą. Narzędzie i techniki są absolutnie wtórne i zupełnie przydatne tylko w zakresie tłumaczenia się 20 sto wiecznych managerów – „nie wiem czemu oni nie mają wyników, przecież ciągle im pokazuje co mają robić”…

Dzisiaj fragment o finalizowaniu sprzedaży – najtrudniejszej umiejętności dobrego handlowca – artyści się cieszą, rzemieślnicy unikają.

Wszystko to co zrobiłeś wcześniej w trakcie spotkania z Klientem służy temu, abyś Ty sprzedał, o On kupił.

• Już ustaliliście, że on korzysta z tego, co Ty sprzedajesz.
• Już wiesz, co mu powiedziałeś, i jak On na to zareagował.
• Pokazałeś Mu podczas prezentacji oferty dlaczego warto, aby z Tobą zrobił interes…
• Wiesz co Go motywuje do zakupu.
• Wspólnie ustaliliście na czym Mu zależy, jakie macie punkty wspólne.
• Pokazałeś jakie są możliwości współpracy

To teraz wiedz, że:

Z finalizacją jest jak z wędkowaniem, a w zasadzie z „zacinaniem ryby” podczas wędkowania.

1. Musisz wiedzieć, że tam gdzie łowisz jest ryba.
2. Musisz wiedzieć dlaczego, miałaby zjeść właśnie Twoją przynętę i czy to jest dobra przynęta.
3. Musisz tę rybę podkarmić, aby zaczęła żerować tam gdzie Ty łowisz.
4. Ryba musi zobaczyć, że warto podpłynąć – więc musisz stać i cierpliwie prezentować jej robaka.
5. Swoim spokojem, ciszą i cierpliwością musisz rozwiać jej wątpliwości – zjeść ten kąsek czy nie zjeść… Gdy niespodziewanie kichniesz – ucieknie…
6. Musisz obserwować spławik, aby zauważyć, że zaczęła jednak jeść…
7. Jak zaczniesz wyciągać wędkę:

  • za szybko – przestraszy się i ucieknie…
    jak za późno – zje przynętę i złowi ją ktoś inny…
    za wolno – po prostu Ci odpłynie
    nie zrobisz nic – zmarnowałeś swój czas…

 

fishing-at-sunset-209112_960_720

Część sprzedawców traktuje spotkanie handlowe jako przejście przez różne jego etapy, po to, aby Klient z zachwytem krzyknął – podoba mi się – biorę!. Niestety, tak jest tylko w bajkach i sklepach gdzie Klient przyszedł coś konkretnie kupić. Rzeczywistość w relacjach zmiana dostawcy na przykład prądu jest jednak taka, że Klient musi dostać impuls, aby wypowiedział to sakramentalne – gdzie mam podpisać…
Ci, którzy czekają, aż Klient sam powie – „to poproszę” – prowadzą rozmowy informacyjne. Często opowiadają o różnych rzeczach, doskonale zbadają potrzeby, zbudują relacje i… czekają. Jako pretekst do czekania służy im myśl, że „on jeszcze nie jest gotowy”; „i tak już dużo osiągnąłem na tym spotkaniu, nie chcę go męczyć”; „nie chcę go wystraszyć”… Efekt, jest taki, że Klient jest świetnie poinformowany o tym co chcemy mu sprzedać, świetnie nas zna, bo poświęcamy mu dużo czasu, mamy wręcz towarzysko – biznesowo – przyjacielską relację, ale… sprzedaje ktoś inny. Słowem – sprzedawca informacyjny przygotował grunt, zasadził drzewo, podlewał i pielęgnował, a owoce zerwał ten trzeci.

Bardziej skuteczni są Ci, co prowadzą rozmowy handlowe – robią to samo co Ci od dawania informacji, lecz jednocześnie zawsze są gotowi do:
– podpisania umowy, nawet na pierwszym spotkaniu,
– zbierania informacji na etapie badania potrzeba i rozwiewania obiekcji, aby wykorzystać je przy finalizacji sprzedaży,
– do realizacji celu jakim jest budowanie ścieżki porozumienia z Klientem, a to porozumienie ubrane jest w konkretne działania prowadzące do podpisu na umowie,
– mówienia, że handlują, i robienia z tego atutu,
– wykorzystania możliwości, które daje im Klient,
– poproszenia Klienta o coś, w tym o podpisanie umowy,
– przestać sprzedawać, a zacząć podpisywać umowę. .

Dodatkowo:
– pamiętają, że na podpisaniu umowy korzystają obie strony,
– obiekcje widzą jako sygnały zakupu, a nie źródło frustracji i nieustannej potrzeby zaspakajania Klienta,
– finalizują w każdym dogodnym momencie testując gotowość Klienta,
– używają perswazji i presupozycji, aby dopiąć sprzedaż,
– nie boją się utraty relacji, w sytuacji odmowy, lecz dalej przekuwają „nie” w „tak”.
– szukają sygnałów zakupu i korzystają z nich,
– milczą przy próbie finalizacji.

Czym w takim razie jest ta finalizacja?
To moment wyciągania ryby z wody, to moment sprawdzenia czy rzeczywiście Klient chce i czego w zasadzie rzeczywiście chce, to moment , w którym dostaniesz odpowiedź na to czy dobrze wykonałeś swoją pracę i w końcu być może – podpowiedź do dalszej Twojej pracy.

Proces finalizacji jest dla wielu ludzi bardzo trudny. Czemu? Bo w rzeczywistości, jest to nic innego jak weryfikacja naszej relacji z Klientem. Próba finalizacji dla wielu rzemieślników – jest niczym innym jak obrażeniem Klienta, przyciśnięciem go do ściany, powodowaniem utraty poczucia braku komfortu. Każdy dobry rzemieślnik – handlowiec będzie miał wytłumaczenie dla nie finalizowania, dla ciągnięcia tej relacji w nieskończoność, będzie dawał sobie dziesiątki argumentów, na taki styl funkcjonowania. No bo jak ktoś od początku udaje, że nie przyjechał sprzedać, to potem głupio i ciężko tak wprost sprawę postawić. Pisałem i mówiłem wcześniej – uczciwe mówienie o celu spotkania – ułatwia, a nie utrudnia. No ale, rzemieślnicy wiedzą lepiej…

Finalizacja może kończyć relację. Finalizacja obnaża obie strony – Klienta, że go nie stać, że nie umiał odmówić, że musi się tłumaczyć dlaczego nie, lub że go stać, że mu się podoba, że chce od nas kupić. Lecz lęk i obawa przed odmową, paraliżuje większość handlowców, lęki przed pokerowym sprawdzam – są na tyle silne, że większość handlowców woli nieustannie licytować, uśmiechać się, jeździć i odwiedzać Klientów zamiast z nimi robić interesy. Czekanie na sakramentalne – „poproszę drogi sprzedawco Twój produkt i usługę” – jest po prostu łatwiejsze dla sprzedawców – łechta ich próżność, zdejmuje odpowiedzialność (ja tylko doradzałem), niczego nie uczy i nie potrzeba w to włożyć żadnego wysiłku. Takie oczekiwanie nie rodzi żadnego ryzyka osobistego, a ryzyko kupił od kogo innego jest zawsze wytłumaczalne – tamten miał lepsze, tańsze, bardziej dopasowane… Rzemieślnik zawsze znajdzie wytłumaczenie.

 

 

Pamiętacie ten kawał?
– mamo nie chcę iść dzisiaj do szkoły!
– musisz, synku, iść do szkoły,
– mamo, ale nie mam siły, nikt mnie tam nie lubi, proszę
– synku musisz iść do szkoły,
– mamo, tam nauczyciele są na mnie źli i krzywo na mnie patrzą, dzieci na mnie krzyczą, nie mam siły, proszę!
– synku musisz iść do szkoły, jesteś w końcu przecież jej dyrektorem.

Wypalenie zawodowe

Broda długa, mimo to ciągle ten dowcip powoduje uśmiech na twarzy. U niektórych (i nie ma tu już miejsca na żarty) budzi też lęk i pytanie – a co ze mną? Mi też się nie chce. Nie mam też siły i ochoty wstać i pójść do miejsca gdzie po prostu źle się czuję, lub gdzie czuję, że to nie moje miejsce, gdzie chce mi się spać lub nic mi się nie chce, gdzie czuję, że miejsce to niszczy moje zdrowie, samopoczucie i powoduje, że jedynym celem w poniedziałek jest hasło – przetrwać do piątku.

Właśnie. Miejsce? A może nie miejsce, a zadania, do których realizacji jestem zobowiązany? A może atmosfera, lub moje deficyty związane z brakiem wiedzy, umiejętności. A może to moja postawa wobec tego czego się ode mnie oczekuje? A może szef i koledzy? Co takiego się dzieje, że czasem patrzymy na nasze życie zawodowe i czujemy, że wspólnym mianownikiem dla naszych zadań i celów, dla spotkań z ludźmi z pracy i dla tematów rozmów dotyczących naszej pracy jest uczucie niechęci?

Źródeł jest wiele i każdemu przypadkowi trzeba przyglądać się indywidualnie. Co nie znaczy, że nie ma możliwości opisania grup zjawisk w „życiu pracowniczym”, które powodują taki stan. Stan podobny do kaca, tylko, że ten kac trwa non – stop.

Źródło wypalenia zawodowego ma często początek w nas samych. Przyjrzyjmy się o to takiemu przykładowi:
Pewna Pani, w średnim wieku, stanęła przed sytuacją zmiany lokalizacji swojej firmy. Zmiana ta nie miała być drastyczna, raptem piętnaście kilometrów w dużym, dobrze skomunikowanym mieście. Jej dojazd do nowego miejsca polegałby na tym, że musiałaby w porównaniu do starej lokalizacji, wsiąść do autobusu i przejechać kilkanaście minut. Wydaje się, na pierwszy rzut oka, że to co prawda niedogodność, ale jednak niedogodność do przejścia. Manager, który, przekazywał tej Pani informację o tej zmianie, nie mógł ukryć zaskoczenia jej odpowiedzią. Z metodologii zmiany wiemy, że pojawi się opór, ale mimo wielu lat doświadczeń i różnych reakcji na zmianę – to, co ta Pani powiedziała, mnie zaskoczyło – powiedział mi ów manager w rozmowie, a mnie samemu dało asumpt do napisania tegoż artykułu. Co powiedziała? „Ale ja wybierałam tę pracę dlatego, że tu blisko mieszkam. Gdybym wiedziała kiedyś, że będziemy się przeprowadzać to bym robiła co innego”. Pani, jak się okazało kierowała się w wyborze pracy – nie tym co chce robić, nie tym w co chętnie się zaangażuje, nie tym co można nazwać samorealizacją – wybrała zawód i pracę – bo miała blisko.

Jak długo można realizować zadania, które nam są obce? Jak długo „mieszkanie blisko” może być nagrodą za niesatysfakcjonującą ciężką i wymagającą pracę? Pani z przykładu świadczyła pracę biurową, nie zależało od niej wiele, w zasadzie też pracodawca niewiele od niej wymagał. Przyzwyczaiła się do takiej, a nie innej wydajności swojej pracy, przyzwyczaiła się, że ma blisko. Na zmianę zareagowała źle. Straciła chęć do pracy. Tłumaczyła tę utratę zmianą lokalizacji. Mnie wydaje się jednak, że owszem – zmiana lokalizacji „wyzwoliła” niezadowolenie, lecz głównym powodem było to, że tak naprawdę sama nie wiedziała na czym jej (oprócz – pod domem) w pracy zależy.
Z tej historii wyjawia się jedna z przyczyn wypalenia zawodowego. „Tak się ułożyło, że zostałem kierowcą”; „nie było nigdzie pracy więc zostałem najpierw sprzedawcą, a potem kierownikiem sklepu”; „mama mi załatwiła posadę u niej w biurze”; „chciałam być fryzjerką, ale byłam pod presją skończenia studiów i zostałam managerem”; „od dziecka mówili, że będę prawnikiem i jestem, a na samą myśl, że mam iść do sądu robi mi się niedobrze”.

Inne przyczyny? Ci, którzy doświadczyli syndromu wypalenia zawodowego, mówią najpierw o swoim dużym zaangażowaniu, o chęci „zrobienia czegoś”, chęci zarażenia swoim entuzjazmem, z czasem jednak czują, że nie mają już tyle entuzjazmu i zaangażowania. Ta motywacja spada, bo nie ma dobrej komunikacji w firmie, bo szef nie ma czasu, bo mam zadania za trudne, albo po prostu nikt mi nie poświęcił czasu, aby mnie dobrze wdrożyć do nowej pracy, czy nowych obowiązków. „Nie wiem do końca co mogę, a czego nie mogę. Podejmuję decyzję – źle, bo nie skonsultowałem, nie podejmuję decyzji – źle – bo trzeba czekać”. Taki układ ze swoim przełożonym wprost prowadzi do poczucia walki (użyłem słowa „walka” z premedytacją. Nie przygoda i nie trudność. Walka.) – niestety batalii, która zawsze będzie przegraną – jedynym zwycięzcą będzie wypalenie zawodowe. Walka, aby iść do pracy, z czasem walka, aby odebrać połączenie przychodzące na służbowy telefon, walka z poczuciem że się nie ma na nic wpływu, walka o nadanie sensu tego co się robi. Ludzie dotknięci wypaleniem opowiadają o niemocy, o paraliżu, o pogubieniu priorytetów.

Wypalenie zawodowe to proces, którego początek jest trudno zauważyć. Praca, którą wykonujesz ma wiele aspektów i (tak to już jest), że ma blaski i cienie. Na ogół, kiedy zaczynamy czuć zmęczenie swoją pracą – szukamy przyczyn na zewnątrz (szef, koledzy, zadania) lub wewnątrz (za mało pracuję, za dużo pracuję, za słaby jestem) i zaczynamy walkę, której jednym z etapów jest szukanie nowego pracodawcy. To jak najbardziej racjonalne działanie, problem tylko polega na tym, że po jakimś czasie, u nowego pracodawcy, też może pojawić się (a często niestety tak jest) owe zmęczenie, niechęć, niezadowolenie.

Patrząc na ten problem, widać wyraźnie, że u części pracowników wypalenie zawodowe związane jest z czymś co tkwi bezpośrednio w kulturze organizacji, w której pracują: jakości zarządzania, jakości komunikacji czy współpracy z innymi. Inni, z kolei (jak Pani w przykładzie) wypalają się, bo pracują w pracy z przypadku, bo „coś” za nich tak zostało zrobione.

Wbrew pozorom, bardzo istotne jest źródło wypalenia. Co prawda („tu i teraz”, w danym miejscu) nie jest ważne czy to względy organizacyjne, interpersonalne czy społeczne powodują, że czujemy wypalenie zawodowe. Za to szczególnie ważne to jest, aby zmieniając pracodawcę nie wpaść z deszczu pod rynnę. Szczególnie ważne, aby dobrze rozpoznać skąd ten syndrom się u nas wziął i jak go uniknąć na przyszłość, o ile jeszcze w ogóle, bez pomocy terapeuty, jesteśmy w stanie tego dokonać.

Kluczem do walki z własnym wypaleniem zawodowym odpowiedz sobie na pytanie – Czego Ty chcesz! Nie czego chcą dzieci, mama, tata, żona czy mąż. Nie patrz na swoje chęci przez pryzmat tego, ile da się zarobić. Uważaj na dobre rady wujków i ciotek. Inni widzą świat przez swoje filtry, swoje oczekiwania i przemyślenia. Kluczowe pytanie brzmi: Czego Ty chcesz? Jakie zadania będą Ci sprawiały radość? Jakiej atmosfery potrzebujesz, aby czuć się dobrze i z chęcią zarabiać swoje pieniądze? Czym chcesz, a czym nie chcesz się zajmować? Na pewno chcesz być szefem? – Czy może chcesz po prostu więcej zarabiać? Czy na pewno chcesz zajmować się tymi wszystkimi sprawami, czy tylko nie widzisz, że „tak się ułożyło”?

Od wielu lat podążała za mną myśl – napisz wreszcie coś! Po tylu latach pracy w szeroko rozumianym HR, po tylu doświadczeniach, rozwiązanych problemach, po takiej ilości przeprowadzonych szkoleń, po tylu rekrutacjach, optymalizacjach, prowadzonych zmianach wypadałoby, wchodząc w wiek dojrzały, opisać rzeczy, na których się znasz. Lecz przecież – nie będziesz miał czasu, doradzało moje pisarskie lenistwo, po co kolejny blog o HR? Już wszystko zostało napisane i opublikowane, kto to będzie czytał, komu i czemu będzie służyła ta moja pisania?

Pisać dla siebie czy dla innych? Pisać o dzisiejszej pracy czy sięgać wstecz? Opisywać realne sytuacje, czy raczej pisać studium przypadku? Prześmiewać czy dawać dobre rady? Wspominać? Mędrkować? Pisać! O wypaleniu zawodowym, motywacji i jej braku, o rekrutacji i treningach, o coachingu i sukcesji, o talentach, integracji, zespole, jakości, kierownikach, zdolnościach, ocenach, mistrzach i uczniach. Pisać dla tych co czują, że to ważne i chcą się dowiedzieć. Pisać dla tych co wiedzą, ale chcą wiedzieć więcej. Dla tych, dla których Idea HR jest tylko iluzją i dla tych co na co dzień te ideę realizują. Pisać dla HR – owców i nie HR – owców, dla Prezesów, Kierowników, Specjalistów, Trenerów, …,  dla tych, od których ja mogę się uczyć i dla tych, którzy mogą się uczyć ode mnie.

Kadry i płace. To nie żart! Tak o nas ciągle jeszcze mówią w administracji publicznej i samorządowej i niestety w wielu firmach i miejscach, gdzie wartość zarządzania ludźmi sprowadzona jest do wiedzy, że ludzi motywują tylko pieniądze oraz że komunikacja celów i spotkania są stratą czasu, bo cele są jasne i znane bo ludzie od lat tu pracują. Żyjemy jeszcze ciągle w świecie gdzie, sukcesor to wróg, rozwój to paplanina, szkolenie to kara, coach to naciągacz, a zmiana po prostu jest.

IdeaHR.pl to miejsce, gdzie tzw. profesjonalizm ma ustąpić miejsca rzeczywistości – tej pięknej i tej przaśnej, miejsce gdzie blichtr ma odejść a przyjść ma wiedza, rozwiązanie, podpowiedź, kreacja i dyskusja.

Będę pisał. Trzymam kciuki, że mojej pisarskie lenistwo zamieni się w pasję.

W planach – osobna część poświęcona mojej wielkiej, zawodowej części życia – treningom. Na dziś jednak, bez kategorii i bez podziałów na sekcje. Bez (moim zdaniem absolutnie sztucznego) rozdziału na miękki i twardy HR.